ディベロッパー事業については、リート(不動産投資信託)の活用や、土地を所有しないソフト型のファシリティ・マネジメントを目指す方向性などを明確に、くり返し説明をすることが、IOの拡大危険説を沈静化するためには不可欠だろう。
IOを中核とする小売事業の設備投資は、2002年2月期から、1店当たり投資額が6億円前後で売上15億円前後を見込める、大型スーパーマーケットのMAXBが主体となる。
これまでのGMSであるJSCを核店舗とするショッピングセンターの出店に比べて、投資効率が格段に上がる。
今後、グループ全体でMAXB年間100店という大量出店を計画しているが、有利子負債が増加する要因とはならないと考えられる。
「戦略IT構想」におけるIT(情報技術)の位置付けは、既存ビジネスモデルをサポートするというサービス的なものではない。
ITは戦略の実現を推進するものであって、ビジネスの変革を実現し、新しいビジネスモデルを構築するものと位置付けられている。
ITの導入に当たっては、「グローバルスタンダードの導入」と「グループシナジー(グループ企業間の相乗効果)の追求」というふたつの考えを基本としている。
IOはグローバルリテーラーとの競争を強く意識しているが、グローバルリテーラーとは世界規模で活動しているWMのような小売業のことをいう。
すでに日本でも千葉県幕張にフランスのCFなどが出店するなどその波が押し寄せつつある。
IOはグローバルリテーラーとの競争に備えて、グローバル企業のベストプラクティス(最適事例)を導入する考えだ。
このような基本方針に基づいて基幹システムはJDAソフトウエア社の「ODBMS」を導入した。
グローバルスタンダードの導入で大きな効果があると考えられるのが、国際的なB2B(企業対企業の取引)である「WWRE」(ワールドワイド・リテール・エクスチェンジ)の活用だ。
また、グループシナジーの追求については、核となる事業のマーチャンダイジングや物流、ITおよび後方業務において、規模のメリットを実現していくつもりだ。
プロジェクトの最終年は物流が2004年2月期、IT関連はその1年後の2005年2月期としている。
強味を生かし、成功事例を共有化し、戦略展開をスピーディに行なう。
これまでの分権と自主自立のグループの風土に、集中と集積の強味を付加するというのが基本的な狙いだ。
戦略IT構想は、「IT・物流統合戦略プロジェクト」と「ビジネスプロセス改革プロジェクト」(BPR)というふたつのプロジェクトから成り立つ。
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